Как понять, кого развивать, а с кем честнее расстаться

Мне не очень близка идея, что любого сотрудника можно «дотянуть», если достаточно много его обучать, мотивировать и давать обратную связь. Иногда можно. Иногда нет.

Когда человек не справляется, первое желание хорошего руководителя или HR обычно понятное: отправить на обучение, дать наставника, составить план развития. Но прежде чем это делать, я бы сначала разобралась, почему именно нет результата.

Четыре причины, почему нет результата

Человеку может банально не хватать знаний. Тогда учим.

Может не хватать опыта. Тогда нужны более сложные задачи, практика, поддержка руководителя и время.

Бывает другая история. Сотрудник вполне способен работать хорошо, но им практически не управляют. Задачи размыты, приоритеты меняются каждый день, обратной связи нет. В такой ситуации странно «развивать сотрудника». Я бы сначала посмотрела на его руководителя.

А иногда человек просто оказался не на своём месте. Например, был сильным специалистом, его повысили, а роль руководителя ему не подходит. И здесь решение не обязательно в увольнении. Возможно, человеку лучше вернуться в экспертную роль, где он снова будет давать хороший результат.

Когда роль выросла быстрее человека

Но есть ситуации, когда требования бизнеса изменились сильнее, чем возможности человека. Компания выросла, роль стала сложнее, появился другой масштаб ответственности. Сотрудник может быть хорошим, лояльным, давно работать в компании, но новая роль уже требует того, чего у него сейчас нет.

И вот здесь начинается самая неприятная часть Talent Management.

Потому что развивать имеет смысл там, где есть потенциал и желание самого человека двигаться дальше. Если разрыв между требованиями роли и возможностями сотрудника слишком большой, бесконечное обучение только откладывает решение. Компания теряет время, руководитель продолжает закрывать работу за сотрудника, команда это видит.

Человеческое отношение — не отказ от решений

Мне кажется важным в такие моменты не путать человеческое отношение с нежеланием принимать сложные решения.

Можно дать человеку возможность исправить ситуацию. Чётко сказать, чего именно не хватает, какой результат от него ждут, дать обратную связь и время на изменения.

Но если изменений нет, тоже нужно уметь это признать.

Иногда для компании и для самого человека честнее расстаться, чем ещё полгода делать вид, что очередной тренинг наконец всё исправит.