HiPo — растить своих или искать внешних?

В какой-то момент растущая компания сталкивается с довольно неприятной ситуацией.

Нужен новый начальник производства, руководитель направления или директор. И внезапно выясняется, что внутри компании поставить на эту позицию практически некого.

Начинается внешний поиск. Он занимает время, сильный кандидат стоит дорого, ему ещё нужно разобраться в бизнесе и встроиться в команду. И нет никакой гарантии, что через полгода он останется.

Хотя, возможно, человек, который мог бы занять эту позицию, уже несколько лет работает внутри компании. Просто его никто системно не готовил к следующему уровню.

Что такое HiPo

И вот здесь появляется тема HiPo.

HiPo (High Potential) простыми словами — это сотрудники с высоким потенциалом. Люди, которые способны со временем брать на себя значительно более сложные задачи и большую ответственность.

Причём есть важный момент: лучший сотрудник сегодня не обязательно станет хорошим руководителем завтра.

Например, лучший инженер может прекрасно разбираться в оборудовании, но совершенно не уметь управлять людьми. Сильнейший продавец может показывать выдающийся личный результат, но не уметь построить систему продаж для команды из 50 человек.

Поэтому высокая результативность и высокий потенциал — это разные вещи.

Нужен ли компании HiPo

На мой взгляд, да, если бизнес растёт, появляются новые подразделения, увеличивается количество уровней управления или есть позиции, потеря человека на которых может серьёзно ударить по бизнесу.

Но я бы не начинала проект с составления «списка талантов».

Гораздо полезнее сначала задать бизнесу несколько вопросов.

• Куда компания идёт в ближайшие 2–3 года?
• Какие руководители и специалисты понадобятся для этого роста?
• Какие позиции для бизнеса критичны?
• Что произойдёт, если завтра уйдёт начальник производства, главный инженер, коммерческий директор или другой ключевой руководитель?
• Есть ли внутри компании хотя бы один человек, который сможет его заменить?
• И если такой человек есть, что ему нужно дать сегодня, чтобы через год-два он действительно был готов?

Тогда появляется уже не просто модная HR-программа, а нормальная система работы с будущими руководителями.

Пример

Начальник участка сегодня может потенциально стать начальником производства через два года.

Но ему пока не хватает финансового мышления, опыта управления большим количеством людей и понимания смежных процессов.

Значит, задача компании — не отправить его на очередной тренинг по лидерству.

Можно дать ему более крупный участок, подключить к проекту по повышению производительности, научить работать с бюджетом, дать опыт управления изменениями и постепенно увеличивать масштаб ответственности.