HR-трансформация: волшебной палочки нет

HR придёт, махнёт волшебной палочкой, и всё начнёт работать: процессы, люди, руководители, мотивация, дисциплина. Желательно за пару месяцев.

Но в реальности HR-трансформация выглядит совсем не так.

С чего начинается работа

Когда я прихожу в компанию, я не начинаю с красивых регламентов, тренингов или новой системы мотивации. Сначала приходится разбираться, что на самом деле мешает бизнесу двигаться дальше.

Почему здесь постоянно меняются люди? Почему руководитель завален операционкой? Почему два отдела делают одно и то же, а какая-то функция вообще выпала? Почему компания выросла в два раза, а структура осталась той же? Почему вроде бы есть сильные сотрудники, но вместе они не дают нужного результата?

И вот здесь начинается настоящая работа.

Нужно понять потребность бизнеса и найти разрыв между тем, что есть сейчас, и тем, что потребуется компании завтра.

Структура: кто за что отвечает

Иногда выясняется, что проблема вообще не в людях. Просто никто толком не определил, кто за что отвечает. Два руководителя считают одну функцию своей, а третью не считает своей никто.

Тогда приходится буквально «разбирать» компанию: рисовать оргструктуру, пересматривать функции подразделений, раскладывать их на роли и ответственность. У каждого должна появиться своя часть общего результата и понимание, как его работа связана с работой остальных.

Люди и процессы

Потом нужно собрать под эту систему людей. Причём недостаточно нанять несколько сильных специалистов. Сильные люди по отдельности ещё не означают сильную команду. Они должны уметь взаимодействовать, договариваться, не тянуть каждый в свою сторону и идти к одной бизнес-цели.

Дальше начинаются процессы.

Кто принимает решение? Кто исполняет? Кто контролирует? Где заканчивается ответственность одного подразделения и начинается ответственность другого? Что должно происходить, если что-то пошло не по плану?

А потом начинается, пожалуй, самая сложная часть: люди.

Их нужно адаптировать, развивать, давать обратную связь, помогать руководителям становиться руководителями, а не просто лучшими специалистами в своём отделе. Где-то менять систему мотивации. Где-то разбирать конфликт между двумя сильными сотрудниками, которые уже не могут находиться в одной переговорной. Где-то объяснять собственнику, почему хороший специалист не обязательно станет хорошим руководителем.

Даже увольнение — часть HR-системы

И да, иногда людей приходится увольнять.

Но даже увольнение для меня является частью HR-системы. Можно расстаться так, что человек ещё несколько лет будет рассказывать рынку, какая ужасная это была компания. А можно сделать это корректно и по-человечески, даже если решение неприятное.

Потому что HR-бренд строится не только рекламой вакансий. Его строит весь опыт человека внутри компании: от первого звонка рекрутера до последнего дня работы.

Поэтому никакой волшебной палочки у HR нет.