HR-transformatsiya: sehrli tayoqcha yoʻq

HR keladi, sehrli tayoqchani silkitadi va hammasi ishlay boshlaydi: jarayonlar, odamlar, rahbarlar, motivatsiya, intizom. Iloji boricha bir-ikki oyda.

Lekin aslida HR-transformatsiya umuman bunday koʻrinmaydi.

Ish nimadan boshlanadi

Kompaniyaga kelganimda men chiroyli reglamentlar, treninglar yoki yangi motivatsiya tizimidan boshlamayman. Avval biznesga oldinga yurishga aslida nima xalaqit berayotganini aniqlashga toʻgʻri keladi.

Nega bu yerda odamlar doim almashib turadi? Nega rahbar kundalik ishga koʻmilib ketgan? Nega ikki boʻlim bir xil ish qiladi, qandaydir funksiya esa umuman tushib qolgan? Nega kompaniya ikki barobar oʻsdi, tuzilma esa oʻsha-oʻsha? Nega kuchli xodimlar bordek, lekin birgalikda kerakli natijani bermaydi?

Haqiqiy ish ana shu yerda boshlanadi.

Biznes ehtiyojini tushunish va hozir bor narsa bilan kompaniyaga ertaga kerak boʻladigan narsa orasidagi uzilishni topish kerak.

Tuzilma: kim nima uchun javob beradi

Baʼzan muammo umuman odamlarda emasligi maʼlum boʻladi. Shunchaki kim nima uchun javob berishini hech kim toʻgʻri belgilamagan. Ikki rahbar bitta funksiyani oʻziniki deb hisoblaydi, uchinchisini esa hech kim oʻziniki deb bilmaydi.

Unda kompaniyani tom maʼnoda «qismlarga ajratishga» toʻgʻri keladi: tashkiliy tuzilmani chizish, boʻlinmalar funksiyalarini qayta koʻrib chiqish, ularni rollar va masʼuliyatga ajratish. Har kimda umumiy natijaning oʻz ulushi va oʻz ishi boshqalarning ishi bilan qanday bogʻliqligini tushunish paydo boʻlishi kerak.

Odamlar va jarayonlar

Keyin shu tizim uchun odamlarni yigʻish kerak. Bunda bir nechta kuchli mutaxassisni yollash yetarli emas. Alohida-alohida kuchli odamlar hali kuchli jamoa degani emas. Ular oʻzaro ishlashni, kelishishni, har biri oʻz tomoniga tortmaslikni va bitta biznes maqsadiga yurishni bilishi kerak.

Keyin jarayonlar boshlanadi.

Kim qaror qabul qiladi? Kim bajaradi? Kim nazorat qiladi? Bir boʻlinmaning masʼuliyati qayerda tugaydi va boshqasiniki qayerda boshlanadi? Biror narsa reja boʻyicha ketmasa, nima boʻlishi kerak?

Soʻngra esa, ehtimol, eng qiyin qism boshlanadi: odamlar.

Ularni moslashtirish, rivojlantirish, fikr-mulohaza bildirish, rahbarlarga oʻz boʻlimidagi eng yaxshi mutaxassis emas, rahbar boʻlishga yordam berish kerak. Qayerdadir motivatsiya tizimini oʻzgartirish. Qayerdadir endi bitta muzokaralar xonasida boʻla olmaydigan ikki kuchli xodim oʻrtasidagi nizoni hal qilish. Qayerdadir egasiga yaxshi mutaxassis har doim ham yaxshi rahbar boʻlmasligini tushuntirish.

Hatto ishdan boʻshatish ham HR-tizimning bir qismi

Va ha, baʼzan odamlarni ishdan boʻshatishga toʻgʻri keladi.

Lekin men uchun hatto ishdan boʻshatish ham HR-tizimning bir qismi. Odam yana bir necha yil bozorga bu qanchalik dahshatli kompaniya boʻlganini aytib yuradigan qilib xayrlashish mumkin. Qaror noxush boʻlsa ham, buni toʻgʻri va insoniy qilish ham mumkin.

Chunki HR-brend faqat vakansiya reklamasi bilan qurilmaydi. Uni odamning kompaniya ichidagi butun tajribasi quradi: rekruterning birinchi qoʻngʻirogʻidan ishning soʻnggi kunigacha.

Shuning uchun HRda hech qanday sehrli tayoqcha yoʻq.

«Sehr» ortida nima turadi

Diagnostika, oʻnlab qiyin qarorlar, tashkiliy tuzilma, jarayonlar, toʻgʻri odamlarni tanlash, rahbarlarni rivojlantirish, nizolar, xatolar, tizimni qayta qurish va odamlar bilan juda koʻp ish.

Bir muncha vaqtdan keyin kompaniya boshqacha ishlay boshlaganda, chetdan bu haqiqatan ham baʼzan sehrdek koʻrinadi.

Garchi bu «sehr» ortida qancha mehnat turganini juda yaxshi bilsangiz ham.

Kompaniyalardagi loyihalarimning natijasi ana shu: HR uchun alohida HR-vositalar emas, balki biznesga keyingi bosqichga oʻtishga yordam beradigan tizim.

Agar kompaniyangizga hozirgi tuzilma tor boʻlib qolgan boʻlsa, u oʻsayotgan, transformatsiyadan oʻtayotgan boʻlsa yoki eski usul endi ishlamasligini tushunsangiz, konsultatsiyadan boshlab, uzilish aynan qayerda ekanini va birinchi navbatda nimani oʻzgartirish mantiqli ekanini aniqlash mumkin.

Telegramda yozing: @Alex_Pismennaya