Александра Письменная
HR-директор по трансформации бизнеса · Ташкент

Показываю, где бизнес теряет деньги через людей и организацию

И перестраиваю систему так, чтобы структура, ФОТ, роли, KPI и HR-функция работали на результат бизнеса. Помогаю собственникам и CEO перестроить организацию под следующий этап компании.

Обсудить задачу бизнесаПосмотреть кейсы
  • 16 лет в HR
  • Трансформационные проекты
  • Производство
  • Розница
  • Холдинговые структуры
Александра Письменная — HR-директор по трансформации бизнеса и организационному развитию, Ташкент
16 летв HR, из них пять лет HR-директором

  • 16 лет

    в HR, из них пять лет HR-директором в компаниях до 3000 человек

  • $200–300k

    эффекта получили компании в моих проектах за счёт снижения издержек и ФОТ

  • 300+

    руководителей и ключевых специалистов нашла за годы executive search

  • 2000+

    сотрудников прошли обучение в проекте на крупном производстве

Когда я нужна бизнесу

Компания выросла, а система управления осталась прежней

В таких ситуациях я начинаю не с HR-инструментов, а с диагностики бизнеса.

Смотрю, как компания зарабатывает, как устроено управление, где теряются деньги, скорость и ответственность. И только после этого определяю, что менять в структуре, людях и HR-системе.

  1. 01Компания выросла, а система управления осталась прежней
  2. 02ФОТ увеличивается быстрее производительности
  3. 03Непонятно, сколько людей действительно нужно бизнесу
  4. 04Функции подразделений пересекаются, ответственность размыта
  5. 05Руководители заняты операционкой, решения поднимаются до CEO или собственника
  6. 06KPI существуют, но слабо влияют на бизнес-результат
  7. 07Сильных сотрудников повышают, но не всегда получают сильных руководителей
  8. 08Нет понятного кадрового резерва и преемников на ключевые позиции
  9. 09HR занимается процессами, но бизнес не видит его влияния на финансовый результат

Услуги

По задачам бизнеса, а не по HR-функциям

HR-аудит — входной продукт: он показывает, где организация теряет деньги. Дальше — трансформация: структура, ФОТ, KPI, руководители, кадровый резерв и HR-функция под следующий этап бизнеса.

01Входной продуктHR-аудит бизнесаНе аудит ради отчёта, а диагностика того, где организация теряет эффективность через людей и систему управления.
12 направлений диагностикиКарта организационных проблем и рисковДорожная карта HR-трансформацииПодробнее об аудите
  • Оргструктура
  • ФОТ
  • Производительность
  • KPI
  • Руководители
  • Кадровый резерв
  • HR-функция
Все услуги

Главная ценность HR-аудита

Отвечает не на «что с HR?», а на три вопроса собственника

Моя задача — показать собственнику и руководству реальную картину, определить, где бизнес теряет деньги и эффективность через людей и систему управления, и предложить конкретный план изменений.

  1. 01Где мы теряем деньги и эффективность через людей и организацию?
  2. 02Что необходимо изменить?
  3. 03Как это сделать поэтапно и какой результат должен получить бизнес?

Кейсы

Что менялось в компаниях после моей работы

Проекты, где я отвечала за HR целиком. Каждый кейс — по одной схеме: бизнес-проблема, её организационная причина, что изменили и результат в цифрах. Названия компаний не раскрываю.

Результаты проектов

HR должен уметь показать результат в цифрах

  • −30%

    ФОТ после изменения модели управления эффективностью и системы KPI

  • −27%

    текучести за счёт изменений в адаптации, управлении и развитии сотрудников

  • −20%

    численности после анализа функций и оргструктуры без потери качества процессов

  • −25%

    стоимости закрытия вакансий после перестройки рекрутинговой модели

  • 2000+

    сотрудников охвачено системами обучения и развития

  • Производство

    Алюминиевый завод с экспортом в 22 страны

    1400+ сотрудников на площадке, HR-команда из 11 человек

    2%

    текучесть персонала

    Проблема
    Производство росло, экспорт в 22 страны требовал международной сертификации, а инженеров и технических специалистов на рынке не хватало.
    Причина
    Численность и бюджет ФОТ не были смоделированы под рост, системы оценки, компетенций и обучения не успевали за масштабом, а HR-процессы и положения нужно было привести к требованиям международных стандартов.
    Что изменили
    Построили модели численности и бюджета ФОТ, систему оценки, компетенций, обучения и наставничества с планом переобучения до 2029 года, 180 описаний должностей, положений и процедур; подготовили HR-процессы к аудитам IATF 16949, ISO 14001, 45001, 50001 и ESG.
    Результат
    • Наняли 352 человека, в том числе инженеров и технических специалистов
    • Обучили больше 2000 сотрудников
    • Текучесть персонала удержана на уровне 2%
    • Компания прошла международные аудиты и сертификацию
  • Розничная сеть

    Сеть из 38 филиалов: ФОТ и система управления

    HR-команда из 9 человек, подчинение учредителю

    −30%

    ФОТ при сохранении операционной эффективности

    Проблема
    ФОТ рос быстрее эффективности сети.
    Причина
    Система оплаты не была связана с результатом, структура и роли требовали пересмотра.
    Что изменили
    Оргструктура, KPI-модель, система оплаты и процессы управления; HR-процессы перевели в Bitrix24 и 1С, ввели регулярную HR-аналитику.
    Результат
    • ФОТ снизился на 30% при сохранении операционной эффективности
    • Текучесть снизилась на 20%
    • Наняли больше 300 человек, от продавцов до топ-менеджеров
  • Розничная сеть

    От адаптации к управлению эффективностью

    38+ магазинов, офис и склад, массовый и офисный персонал

    −21%

    текучесть новых сотрудников

    Проблема
    Высокая текучесть новых сотрудников и дефицит линейного персонала мешали открывать новые точки без потери качества сервиса.
    Причина
    Адаптация и обучение не были выстроены, аттестация носила формальный характер, оплата была привязана к присутствию, а не к результату, единых стандартов сервиса не было.
    Что изменили
    Системная адаптация с чек-листами и контрольными точками, аттестация офисных сотрудников через 3 месяца, разрядная система для кассиров и бариста, сквозные KPI, система обучения и онлайн-«Академия», регулярная HR-аналитика.
    Результат
    • Текучесть новых сотрудников снизилась на 21%
    • Полный добор линейного персонала после перезапуска мотивации и KPI
    • Переход от оплаты за присутствие к оплате за результат — ФОТ стал управляемым
  • Дистрибуция

    Дистрибьютор международных FMCG-брендов

    800 сотрудников, 11 филиалов

    110–140%

    выполнение планов продаж

    Проблема
    Филиалы не выполняли планы продаж: не хватало людей, текучесть была высокой, найм — долгим и дорогим.
    Причина
    Рекрутинговая модель не справлялась с потоком вакансий, а адаптация, управление и развитие сотрудников не удерживали людей.
    Что изменили
    Перестроили рекрутинговую модель, систему адаптации, управления и развития сотрудников.
    Результат
    • Выполнение планов продаж — 110–140%
    • Текучесть снизилась на 27%, стоимость закрытия вакансии — на 25%
    • Закрыли больше 200 позиций за год, включая топ и мидл
    • Компания вошла в best in class по оценке производителя
  • Колл-центр

    Контакт-центр в Москве и Ташкенте

    1000+ сотрудников, филиалы с нуля

    2 дня

    срок закрытия позиции

    Проблема
    Филиалы запускались с нуля: нужно было быстро набирать людей, держать качество обслуживания и не раздувать штат.
    Причина
    Функции и численность не были посчитаны под реальную нагрузку, оплата не была связана с результатом, операторов не обучали системно.
    Что изменили
    Внедрили KPI, проанализировали функции и оргструктуру, выстроили массовый подбор и обучение операторов.
    Результат
    • План по операторам выполнялся на 110% ежемесячно
    • Штат сократился на 20% без потери качества
    • Жалоб клиентов стало меньше на 25%
    • Текучесть снизилась на 20%, опозданий — на 40%
    • Позиция закрывается за 2 дня

Отрасли, где я работала

ПроизводствоРозницаДистрибуция FMCGАвтобизнесКолл-центрыХолдингиITКосметика

Как работаю

От понимания бизнеса до результата в цифрах

Начать со знакомства
  1. Шаг 1

    Понимаю бизнес

    Как компания зарабатывает, куда растёт, где возникают ограничения и какие показатели необходимо изменить. Первый разговор — 30–40 минут, бесплатно.

  2. Шаг 2

    Нахожу организационный разрыв

    Структура, люди, ФОТ, ответственность, компетенции, процессы, управление. Смотрю цифры и говорю с ключевыми людьми.

  3. Шаг 3

    Проектирую целевую модель

    Как должна выглядеть организация и HR-система под задачи бизнеса.

  4. Шаг 4

    Считаю экономику

    Что изменение даст бизнесу и сколько будет стоить. Решения принимаются на цифрах, а не на ощущениях.

  5. Шаг 5

    Внедряю

    Не оставляю компании презентацию на 70 слайдов. Помогаю перевести решения в реальные процессы, роли, документы и управленческие практики.

  6. Шаг 6

    Измеряю результат

    ФОТ, производительность, текучесть, стоимость найма, скорость закрытия вакансий, эффективность руководителей и другие показатели проекта.

Александра Письменная — HR-директор по трансформации бизнеса и организационному развитию
Александра ПисьменнаяHR-директор по трансформации бизнеса и организационному развитию

Обо мне

HR-директор по трансформации бизнеса через людей и организацию

16 лет в HR. Работаю на стыке организационного дизайна, экономики персонала и управления эффективностью.

16 лет работаю в HR и управлении людьми, пять из них — HR-директором в компаниях до 3000 человек. Моя специализация сегодня — на стыке HR, организационного дизайна и экономики персонала.

Я работаю с компаниями, которым уже недостаточно просто улучшить подбор, обучение или кадровые процессы. Обычно задача шире: бизнес вырос, изменилась стратегия, увеличился ФОТ, структура стала сложнее, появились новые уровни управления, а старая HR-система перестала соответствовать масштабу компании.

В таких проектах я смотрю не только на HR. Мне важно понять бизнес-модель, структуру затрат, производительность, систему управления и цели компании. В 21 год открыла своё кадровое агентство и семь лет искала руководителей для компаний Узбекистана; потом строила HR-функцию в производстве, рознице, дистрибуции, автобизнесе и колл-центрах, почти везде — с нуля. С 2018 года консультирую собственников и CEO.

Вопросы, на которые отвечаю в проектах

  1. 01Какая структура нужна бизнесу?
  2. 02Сколько людей необходимо?
  3. 03За какой результат компания платит?
  4. 04Какие руководители способны работать на следующем уровне?
  5. 05Какие компетенции нужно развивать?
  6. 06Где нужны внешние таланты?
  7. 07Кто может стать преемником на ключевые позиции?
  8. 08Какую HR-функцию построить под следующий этап бизнеса?
  • Два высших образования, одно из них психологическое
  • Больше 25 программ обучения, все модули Mike Pritula (2024)
  • Сертификат SHL: оценка и управление талантами
  • Международный сертификат HR-маркетолога, HR-аналитика
  • Трудовое право, кадровый учёт, 1С:ЗУП
  • Опыт международных аудитов: IATF, ISO, ESG

«Мне близка простая последовательность: сначала понять, что нужно бизнесу, потом строить под это систему. А не наоборот.»

Вопросы

Часто спрашивают

С какого размера компании имеет смысл HR-аудит?

Больше всего пользы получают компании от нескольких сотен человек, которые быстро выросли или перестраиваются. Небольшому бизнесу аудит тоже полезен: проще навести порядок сейчас, чем потом разбирать последствия.

Чем HR-трансформация отличается от обычных HR-услуг?

Обычные HR-услуги улучшают отдельный процесс: подбор, обучение, документы. Трансформация начинается с бизнеса: как компания зарабатывает, где теряет деньги и управляемость. Потом под это перестраиваются структура, ФОТ, KPI, руководители и сама HR-функция.

Можно ли взять HR-директора на часть времени?

Да. Формат HR-директора на часть времени (fractional HRD) подходит компаниям, которым нужны решения уровня HR-директора, но полная ставка пока не оправдана. Это часть направления «Трансформация HR-функции».

Вы занимаетесь подбором, кадровым делопроизводством и HR-брендом?

Да, но как частями HR-функции, а не отдельными продуктами. Подбор руководителей, адаптация, кадровые процессы, 1С:ЗУП и HR-бренд настраиваются внутри направления «Трансформация HR-функции» — так они работают на результат бизнеса.

Что входит в подготовку HR к аудитам ISO, IATF, ESG?

Анализ требований стандарта к управлению персоналом, настройка процессов обучения, оценки компетенций и записей, положения и регламенты, подготовка HR-команды к вопросам аудиторов и сопровождение во время аудита.

Зачем обучать HR-команду, если можно заказать услугу?

Чтобы система работала после окончания проекта. Обучение HR-специалистов и HR-директоров закрепляет результат: команда лучше нанимает и адаптирует, понимает цифры и приходит к руководителям с решениями, а не только со справками.

Обсудим вашу задачу

Оставьте контакты, и я свяжусь с вами в течение дня. Задам пару вопросов о компании и скажу, с чего я бы начала. Первый разговор ни к чему не обязывает.

@Alex_Pismennaya+998 99 280 42 41
Александра Письменная — HR-директор по трансформации бизнеса, Ташкент