Чем я занимаюсь как HR Director в проектах трансформации бизнеса

Трансформация для меня начинается с момента, когда компания понимает: то, что ещё вчера работало, сегодня уже начинает мешать расти.

Бизнес стал больше, людей стало больше, задач тоже. А решения принимаются всё теми же людьми, руководители погружены в операционку, функции пересекаются, ответственность размывается. ФОТ растёт, но вместе с ним почему-то не всегда растёт производительность.

И вот здесь обычно появляется запрос на изменения.

Сначала бизнес, потом HR

Первое, что я делаю в таких проектах, — пытаюсь понять не HR, а бизнес. Как компания зарабатывает, куда хочет прийти, какие функции для этого критичны, где сегодня теряется скорость, деньги и ответственность.

Потому что бессмысленно начинать с KPI, если непонятно, кто за какой результат отвечает. Бессмысленно нанимать новых людей, если сначала не разобрались, действительно ли проблема в нехватке людей. И довольно опасно сокращать ФОТ просто потому, что он кажется большим, если никто не посчитал производительность и реальную загрузку.

Структура, функции, роли

После этого начинается самая объёмная работа.

Приходится пересобирать оргструктуру, функции и роли. Иногда убирать дублирование, иногда создавать функцию, которой раньше вообще не было. Смотреть на управленческие уровни, численность, ФОТ. Определять, какие руководители нужны бизнесу на следующем этапе и справляется ли с этой задачей существующая команда.

И здесь часто начинаются самые непростые решения. Человека можно развить. Можно изменить его роль. Можно усилить команду. А иногда нужно признать, что человек был хорош для предыдущего этапа компании, но новая задача требует уже другого уровня.

Процессы — не регламенты ради регламентов

Параллельно приходится собирать процессы. Не регламенты ради регламентов, а нормальную логику работы: кто принимает решение, кто отвечает, кто контролирует, как подразделения взаимодействуют между собой и по каким показателям мы вообще понимаем, что система работает.

Только после этого имеет смысл серьёзно говорить про Performance Management, KPI, C&B, кадровый резерв, развитие руководителей, HR Analytics и автоматизацию.

Мне вообще близка последовательность: сначала понять, что нужно бизнесу, потом строить под это систему. А не наоборот.

Почему HR Director — шире HR-функции

Наверное, поэтому я воспринимаю работу HR Director шире классической HR-функции. В проектах трансформации приходится разбираться и в оргструктуре, и в ФОТ, и в производительности, и в управлении, и в людях. Иногда сидеть над цифрами. Иногда искать нового руководителя. Иногда разбирать конфликт между двумя действующими. А иногда объяснять, почему очередной новый сотрудник вообще не решит проблему.

В результате хорошей трансформации HR становится менее заметным.

Потому что руководители начинают управлять, люди понимают свою ответственность, процессы не держатся на одном незаменимом сотруднике, а собственнику уже не нужно лично проталкивать каждое решение.

Для меня именно в этот момент система действительно начинает работать.